MANAJEMEN BY OBJECTIVES [MBO]

MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN

(MANAJEMEN by OBJECTIVES=MBO)

            Istilah manajemen berdasarkan sasaran (MBO) dipopulerkan sebagai pendekatan pada perencanaan oleh Peter Drucker pada tahun 1964 dalam bukunya The Practice of Manajemen. Sejak itu MBO telah memacu banyak pembahasan, evaluasi, dan riset. Banyak program jenis MBO telah dikembangkan, termasuk manajemen berdasarkan hasil (manajemen by result), manajemen sasaran (goals manajemen), perencanaan dan peninjauan kembali pekerjaan (work planning and review), sasaran dan pengendalian (goals and controls), dan lain-lainnya. Walaupun artinya berbeda-beda program ini sama. Penggunaannya tidak hanya dalam dunia usaha saja tetapi telah semakin berkembang luas pada dunia nonbisnis, seperti organisasi pendidikan, kesehatan, keagamaan, dan pemerintahan.

            MBO mengacu kepada seperangkat prosedur yang formal atau nonformal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan sampai peninjauan kembali hasil pelaksanaanya. Kunci MBO ialah bahwa MBO merupakan proses partisipasi atau  peran serta, secara aktif melibatkan manajer dan anggota staf pada setiap organisasi. Dengan membuat struktur organisasi itu tetap berfungsi sebagaimana fungsi-fungsi dari perencanaan dan pengendalian tetap eksis pada organisasinya yang mengacu pada MBO. MBO dengan ini bisa membantu banyak rintangan yang dihadapi oleh organisasi tersebut.

            Titik permulaan MBO adalah filosofi yang sangat positif tentang manusia dan apa yang membuat mereka ingin bekerja. Menurut Douglas McGregor, ada dua perangkat asumsi tentang bagimana manusia didorong untuk bekerja. Dalam pandangan tradisional, manusia menganggap bekerja hanya perlu agar tetap bertahan hidup dan mereka tidak memikirkan untuk berkembang dalam melakukan pekerjaannya. Menurut pandangan ini yang dikenal dengan teori X, para manajer harus tegas dan otoriter, karena bila  tidak para bawahan tidak akan mengalami perkembangan dalam pekerjaannya atau bahkan perusahaan tersebut mengalami kemunduran, dengan ini juga membawa keburukan pada hasil produksi yang mereka kerjakan oleh para karyawannya. Sedikit sekali perusahaan yang berhasil tanpa manajer yang tegas dan otoriter, bahkan tidak ada sama sekali.

            Sebaliknya para penyokong MBO tampaknya berpegang pada sikap yang jauh lebih optimis terhadap sifat-sifat manusia, yang dikenal dengan teori Y, manusia ingin dan berhasrat untuk bekerja, memperoleh banyak kepuasan dari pekerjaan dalam keadaan yang tepat, dan juga dapat melakukan pekerjaan dengan baik. MBO bermaksud untuk mengambil keuntungan dari keinginan dan kemampuan untuk bekerja dengan cara menunjukkan kepada para manajer bagaimana menyediakan suatu iklim yang akan menghasilkan yang terbaik bagi semua anggota staf dan memberi kesempatan untuk pengembangan diri dan juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk bisa lebih baik lagi dari sebelumnya atau mungkin dari para bawahan (staf dan lain-lainnya) ada juga yang diangkat menjadi lebih baik dari pekerjaan sebelumnya, misalnya diangkat menjadi staf, sekretaris bahkan menjadi manajer perusahaan itu, dengan syarat menenunjukkan kedisiplinan yang tinggi dan juga pada bidang pekerjaan yang mereka lakukan, dengan mengikuti seleksi yang cukup ketat dengan para bawahan yang lainnya pada perusahaan itu.

Manajemen Berdasarkan Sasaran, Apakah Itu?

            Intisari dari sistem MBO terletak pada penetapan sasaran umum oleh para manajer dan bawahannya yang bekerja sama-sama. Setiap bidang tanggung jawab utama seseorang ditetapkan dengan jelas dipandang dari segi hasil-hasil yang diharapkan yang dapat diukur (tujuan dan objektifnya). Tujuan ini digunakan oleh para bawahan dalam merencanakan pekerjaan mereka serta oleh para bawahan dan atasan mereka untuk memonitor kemajuan. Penilaian atas unjuk kerja (performance apprasial) dilakukan bersama-sama atas dasar kesinambungan, dengan ketentuan untuk peninjauan kembali secara berkala dan teratur.

            Dalam bukunya The Practice of Management, Drucker memperbandingkan manajement by objectives dengan management by drives (manajemen berdasarkan dorongan). Ia menggunakan istilah yang kedua untuk melukiskan tanggapan atau respon organisasi terhadap tekanan keuangan atau pasar yang baru dengan “dorongan penghematan” (economy drive) atau “dorongan produksi” (production drive). Dalam praktek, hal ini menghasilkan sutau perbaikan yang hanya bersifat sementara. Biasanya manajemen hanya menghasilkan ketidak-efisienan yang lebih besar dan ketidak-puasan yang lebih banyak atau lebih baik.

            Sebaliknya, dalam MBO, perencanaan efektif tergantung sampai sejauh mana manajer menetapkan dengan jelas tujuan yang berlaku secara khusus bagi fungsinya di dalam perusahaan. Tujuan setiap manajer juga harus memberikan sumbangan pada tujuan dari pimpinan yang lebih tinggi dan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Penentuan tujuan ini memberikan fokus yang tajam bagi semua kegiatan manajerial.

            Bagaimana tujuan ini dicapai merupakan hal yang sangat penting. Seperti dijelaskan oleh Drucker, para manajer harus menetapkan tujuan-tujuan mereka sendiri, atau setidak-tidaknya, aktif terlibat dalam proses penetapan tujuan. Penetapan tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu kepada para manajer menghadapi resiko yang sangat nyata, yaitu mereka mungkin akan menolak untuk bekerja sama atau hanya berusaha dengan setengah hati untuk melaksanakan tujuan-tujuan orang lain.

            Di samping itu, Drucker menyarankan agar para manajer pada setiap tingkatan hrus berperan serta dalam menetapkan tujuan yang lebih luas dari perusahaan dan bagaimana tujuan khusus berkaitan dengan gambaran secara keseluruhan.

            Bagi Drucker, hubungan antara tujuan-tujuan individu dengan sasaran umum adalah sangat penting. Tujuan utama dari pelaksaan MBO untuk mencapai pelak sanaan yang efektif  dari keseluruhan organisasi melalui pelaksanaan yang efisien dan integrasi bagian-bagiannya.

            Sebaliknya, Douglas McGregor, lebih menginginkan MBO karena bernilai sebagai suatu sistem perencanaan dan sistem penilaian hasil pelaksaan. Ia menyarankan agar para manajer secara individu, setelah mempunyai kata sepakat mengenai tanggung jawab dari pekerjaan pokok mereka dengan atasan alangsung mereka, menetapkan tujuan hasil pelaksanaan mereka sendiri untuk jangka waktu yang pendek, misalnya enam bulan. Jadi, mereka juga bertanggung jawab untuk membuat rencana khusus untuk mencapai tujuan mereka sendiri. Pada akhir dari jangka waktu itu, setiap manajer mengadakan penilaian sendiri yang kemudian dibahas dengan atasan, dan kemudian mentapkan tujan-tujuan baru untuk jangka waktu berikutnya. Dengan cara demikian kergu-raguan dan ketegangan yang sering menyertai jenis-jenis lain dari program penilaian dapat dikurangi.

            MBO dalam paraktek. Hampir 30 tahun telah lewat sejak Drucker memperkenalkan konsep MBO. Pada tahun-tahun terkhir banyak penulis manajemen telah memperluas gagasan ini berdasarkan tema dari Drucker. Tetapi apakah MBO telah menjadi pendekatan yang mantap bagi perusahaan Amerika?

            MBO disoroti dalam majalah profesional yang meniulis bahwa dalam suatu survey nasional yang dilakukan oleh empat perusahaan konsultan, MBO adalah salah satu dari 13 teknik manajemen yang digunakan dalam industri, misalnya elektronic data processing, sistem informasi manajemen (management information systems), pengembangan organisasi (organizational develoipment), dan pembiayaan langsung (direct costing).

            Suatu penelitian pada tahun 1974 menemukan bahwa walaupun separuh dari perusahaan-perusahaan besar menggunakan salah satu bentuk dari MBO, tetapi kurang dari sepuluh persen mersakan bahwa mereka memperoleh penerapan yang sangat berhasil. Penelitian itu menemukan bahwa walaupun baanyak perusahaan yang menggunakan program MBO berhasil, tetapi lebih banyak lagi yang salah mengerti tentang apa yang seharusnya dilakukan oleh MBO atau bagaimana MBO itu seharusnya diterapkan.

            Dalam suatu studi berikutnya, 41% dari rumah sakit yang diteliti menggunakan MBO dan 33% lagi sedang merencanakan untuk mulai menggunakan MBO dalam waktu dekat. Bagian terbesar dari responden melaporkan bahwa MBO telah meningkatkan hasil pelaksanaan dalam bidang-bidang seperti perencanaan, pengkoordinasian, pengendalian dan komunikasi.

Sistem MBO Formal

            Program MBO bisa sangat berbeda-beda. Beberapa program dirancang untuk digunakan pada suatu subunit, sedangkan yang lainnya digunakan untuk organisasi secara keseluruhan. Metode dan pendekatan tertentu yang digunakan oleh para manajer dalam suatu program MBO akan berbeda-beda. Juga mungkin ada perbedaan-perbedaan yang besar dalam penekanan. Misalnya, di Inggris, MBO dikenal terutama sebagai sistem untuk perencanaan perseroan atau pengembangan strategi. Penekanan terletak pada efisiensi dalam pencapaian tujuan perusahaan. Di Amerika Serikat, motivasi individu lebih sering menjadi pusat perhatian. Para manajer lebih memusatkan pada kebutuhan manusia dan pada peran serta bawahan yang semakin meningkat dalam penetapan sasaran, daripada memusatkan pada strategi. Namun demikian, dalam hampir semua sistem MBO yang efektif, terdapat unsur-unsur yang lazim, sebagai berikut:

Ø  Kesepakatan pada Program.

Pada setiap tingkat organisasi, keterikatan para manajer pada pencapaian tujuan pribadi dan organisasi serta pada proses MBO diperlukan agar program itu efektif. Banyak waktu dan tenaga yang diperlukan untuk melaksanakan suatu program MBO yang berhasil. Para manajer harus mengadakan pertemuan dengan para bawahan, pertama untuk menetapkan tujuan-tujuan dan kemudian untuk mengkaji kembali kemajuan dalam menuju tujuan tersebut. Tidak ada jalan pintas yang mudah. Bila sasaran telah ditetapkan tetapi tidak dikaji kembali secara berkala, tujuan itu tidak mungkin akan tercapai. bila kemajuan bawahan dikaji kembali dengan cara penilaian yang berlebihan, hal ini akan mengandung kebencian, dan kegunaannya akan berkurang. Para bawahan yang bekerja juga merasa dirinya diperlakukan seenaknya (di awasi terus-menerus) saja oleh para penilai atau pengawas pekerja. Hal ini akan mendorong terjadinya protes dari para pegawai bawahan.

Ø  Penetapan Sasaran Tingkat Puncak.

Program perencanaan yang efektif biasanya dimulai dengan para manajer puncak yang menetapkan sasaran pendahuluan setelah berkonsultasi dengan para anggota organisasi yang lain. Sasaran harus dinyatakan dengan istilah yang khusus dan dapat diukur, misalnya peningkatan lima persen dalam penjualan kuartal yang akan datang, tidak ada peningkatan dalam biaya-biaya eksploitasi pada tahun ini, dan sebagainya. Dengan cara demikian, para manajer dan bawahan akan mempunyai pengertian yang lebih jelas tentang apa yang diharapkan oleh pimpinan puncak untuk dicapai, dan mereka dapat melihat bagaimana pekerjaan mereka itu berkaitan langsung dengan pencapaian sasaran organisasi.

Ø  Sasaran Individual.

Dalam progaram MBO yang efektif, setiap manajer dan bawahan telah menetapkan dengan jelas tanggung jawab pekerjaan dan tujuan-tujuannya, misalnya manajer subunit A akan bertanggung jawab atas peningkatan penjualan 15% dalam jangka waktu dua bulan. Maksud dari penetapan tujuan dengan menggunakan istilah-istilah pada setiap tingkatan ialah untuk membantu para pegawai agar mengerti dengan jelas apa yang diharapkan untuk dicapai. Hal ini membantu setiap rencana individual secara efektif untuk mencapai sasaran yang ditargetkan.

Sasaran untuk setiap individu harus ditetapkan dengan konsultasi antara individu itu dengan atasannya. dalam konsultasi bersama itu, para bawahan membantu para manajer mengembangkan tujuan yang realitas karena mereka mengetahui dengan baik apa yang mampu mereka capai. Para manajer membantu para bawahannya untuk meningkatkan pandangan mereka terhadap tujuan yang lebih tinggi dengan menunjukkan keinginan untuk membantu mereka dalam mengatasi rintangan serta kepercayaan pada kemampuan para bawahan.

Ø  Peranserta (Participation).

Derajat peranserta bawahan dalam menetapkan tujuan sangat berbeda-beda. Pada satu ekstrim, seorang bawahan mungkin berperanserta hanya dengan ikut hadir ketika pimpinan sedang menentukan tujuan. Pada ekstrim lainnya, para bawahan mungkin sama sekali bebas untuk menetapkan tujuan mereka dan metode untuk mencapai tujuan itu. Kedua ekstrim ini tidak ada yang efektif. Para manajer kadang-kadang menetapkan tujuan tanpa mengetahui sepenuhnya tentang kendala di mana bawahan mereka harus bekerja. Para bawahan kemungkinan memilih tujuan yang tidak sejalan dengan sasaran organisasi. Sebagai kebiasaan, semakin besar peranserta para manajer dan bawahan dalam penetapan sasaran, semakin baik kemungkinannya sasaran itu akan tercapai.

Ø  Otonomi Dalam Pelaksanaan Rencana.

Begitu sasaran telah ditetapkan dan disetujui, individu itu mempunyai kebijakan yang luas untuk memilih sarana-sarana guna pencapaian tujuan tersebut. Dalam kendala yang normal dari kebijakan organisasi, para manajer harus bebas mengembangkan dan melaksanakan program-program untuk mencapai sasaran tanpa penafsiran kembali oleh atasan langsung mereka. Dari berbagai aspek yang mereka plih dengan bebas dalam menentukan sarana dan kebijakan yang diberikan oeh perusahaan atau oraganisasi, maka para pegawai bawahan merasa diuntungkan dengan program MBO atau otonomi dalam pelaksanaan rencana. Perlu digaris bawahi, bahwa para pegawai juga tidak bisa semaunya sendiri dalam menentukan kebijakannya, juga harus menyangkut pada peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan atau organisasi tersebut. Dan aspek dari program MBO tersebut, sangat dihargai oleh para manajer dan juga para pegawai bawahan.

Ø  Pengkaajian Kembali Untuk Kerja.

Para manajer dan bawahan secara berkala mengadakan pertemuan untuk mengkaji kembali kemajuan dalam menuju sasaran. Selama pengkajian kembali, mereka memutuskan masalah-masalah yang ada, dan apa yang dapat mereka lakukan masing-masing untuk memecahkannya. Bila perlu tujuan-tujuan itu dapat dimodifikasi untuk periode peninjauan kembali yang akan datang.

Agar adil dan berguna, pengkajian kembali harus didasarkan atas hasil unjuk kerja yang dapat diukur, bukan atas kriteria yang subjektif, seperti sikap dan kemampuan. Misalnya, daripada berusaha untuk menilai bagaimana giatnya seorang wiraniaga di lapangan, seorang manajer seharusnya menekankan pada angka-angka hasil penjualan nyata yang dicapai dan sebagai pengetahuan terinci mengenai pelanggannya.

Proses MBO

            Walaupun penekanan dan metodenya sangat berbeda-beda, tetapi hampir semua program MBO yang efektif meliputi unsur-unsur, sebagai berikut:

a.        kesepakatan terhadap pendekatan pada semua tingkat organisasi.

b.        penetapan sasaran dan perencanaan yang efektif oleh pimpinan puncak.

c.        penetapan sasaran-sasaran individual yang berkaitan dengan sasaran organisasi oleh para manajer dan bawahan.

d.       otonomi yang luas dalam pengembangan dan pemilihan sarana untuk mencapai tujuan.

e.        Tinjauan teratur atas unjuk kerja (performance) dalam hubungannya dengan tujuan.

Evaluasi MBO

            Apakak konsep MBO benar-benar berjalan? Stephen J. Carroll dan Henry L. Tosi mengkaji kembali riset pada tiga konsep kunci. Penetapan khusus, umpan balik pada unjuk kerja, dan peranserta, untuk menentukan apakah optimisme tentang MBO dapat dibenarkan. Evaluasi itu meliputi:

Ø  Penetapan Sasaran (Goal Setting)

Bukti dengan jelas menunjukkan bahwa bila tiba penetapan sasaran, keberhasilan yang satu menyebabkan keberhasilan yang lebih mudah pada yang lainnya juga. Para individu yang menentukan sasaran mereka sendiri cenderung menuju peningkatan dari hasil unjuk kerja yang lampau. Bila mereka telah mencapai peningkatan ini, mereka kemudian menetapkan lagi sasaran yang lebih tinggi. Tetapi, bila mereka gagal mencapai target mereka, mereka cenderung untuk menetapkan tingkat yang lebih konservatif untuk periode berikutnya.

Riset ini juga memberi kesan bila para pegawai diberi sasaran tertentu, mereka akan mencapai hasil pelaksanaan yang lebih tinggi daripada mereka yang hanya diminta untuk berbuat sebaik-baiknya. Tetapi bila pegawai merasakan bahwa sasaran itu cenderung tidak mungkin tercapai, maka hasil unjuk kerjanya kemungkinan akan menurun.

Walaupun hampir semua riset yang dikaji kembali oleh Carroll dan Tosi tidak dilakukan dalam organisasi yang mempunyai program MBO yang mantap, tetapi riset itu menunjukkan bahwa MBO akan meningkatkan unjuk kerja, bila sasarannya realistis dan diterima oleh para pegawai yang terlibat. Namun demikian, derajat peningkatan yang sebenarnya tergantung pada banyak faktor, seperti pengalaman masa lampau para pegawai secara individu dengan keberhasilan atau kegagalan dalam pencapaian sasaran dan sesulit manakah sasaran-sasaran itu sebenarnya.

Ø  Umpan-balik tentang Unjuk Kerja (Feedback on Performance)

Juga terdapat bukti yang jelas bahwa pemberian umpan-balik tentang hasil unjuk kerja (prestasi atau performance) kepada pera pegawai biasanya menyeabkan unjuk kerja/prestasi yang lebih baik. Di samping itu, proses pengkajian kembali secara berkala ternyata mempunyai akibat yang positif pada sikap para pegawai, menciptakan rasa persahabatan, kepercayaan pada pemimpin, dan kemauan menerima kritik yang lebih toleran.

Beberapa makalah memperlihatkan hubungan antara kualitas umpan-balik dengan derajat peningkatan, yaitu makin spesifik dan tepatnya waktu umpan-balik, makin positif akibatnya. Cara umpan-balik itu diberikan juga mempengaruhi performance. Umpan balik itu harus diberikan dengan cara yang bijaksana, terutama bila umpan-balik itu membawa kegagalan dalam mencapai tujuan. Bila tidak maka akan timbul kebencian dan prestasi yang minim.

Ø  Peranserta

Hampir semua studi riset tentang peranserta menunjukkan bahwa bawahan yang berperanserta dalam penetapan sasaran mereka sendiri, nampaknya menunjukkan tingkat prestasi/unjuk kerja yang lebih tinggi daripada mereka yang mempunyai sasaran yang telah ditetapkan untuk mereka. Dalam studi yang terkenal yang dilakukan General Electric, bawahan yang mempunyai lebih banyak pengaruh dalam penentuan sasaran menunjukkan sikap yang lebih menyenangkan dan tingkat prestasi yang lebih tinggi. Sebaliknya bawahan yang mempunyai sedikit pengaruh, menunjukkan perilaku yang bersifat defensif, dan dalam beberapa hal, tingkat prestsi yang lebih rendah.

Riset tersebut menunjukkan bahwa setidak-tidaknya ada dua cara di mana peranserta dalam menetapkan sasaran dapat menyebabkan prestasi yang lebih tinggi. Pertama, peranserta dapat menyebabkan kemungkinan yang lebih besar bahwa sasaran akan diterima, dan sasaran yang telah diterima akan lebih mungkin untuk dicapai. Kedua, peranserta dapat membawa pada penetapan sasaran yang lebih tinggi, dan sasaran yang lebih tinggi membawa hasil prestasi yang lebih tinggi.

Carroll dan Tosi juga menyimpulkan bahwa, di samping dampaknya pada prestasi, proses peranserta akan membawa pada komunikasi dan pengertian yang lebih baik antara manajer dengan bawahan.

Masalah dalam mengevaluasi program MBO

            Alasan utama tentang kurangnya studi mengenai program MBO secara keseluruhan ialah kesulitan untuk melakukan riset seperti itu. Agar lebih bermanfaat, suatu studi harus dilaksanakan sebagai eksperimen lapangan yang terkendali di mana dapat dibandingkan antara prestasi kelompok-kelompok yang sama, yang hanya berbeda  dalam hal sejumlah terbatas pada faktor variabel saja. Tidak umum bagi seorang untuk memberi izin pada orang luar untuk melakukan bentuk eksperimen dalam organisasinya, atau mempunyai waktu dan kesabaran untuk berperanserta dalam melakukan eksperimen tersebut. Bahkan bila dukungan seperti itu diperoleh, masih akan tetap sulit untuk mengendalikan faktor variabel yang sangat penting yang dapat mempengaruhi eksperimen tersebut. Karena waktu yang lama mungkin harus dilalui sebelum dapat terlihat perbaikan-perbaikan sebagai hasil dari pelaksanaan program MBO, maka masalah tentang pengendalian variabel-variabel penting menjadi semakin sulit dan kemungkinan bahwa perubahan dan kejadian lain yang akan mempengaruhi hasilnya akan semakin meningkat.  

Kekuatan dari MBO

            Dalam suatu penelitian tentang para manajer, Tosi dan Carroll mencatat keuntungan-keuntungan utama dari program MBO antara lain:

1.      program MBO memberi kesempatan kepada para individu untuk mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.

2.      program MBO membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan.

3.      program MBO meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan

4.      program MBO membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi

5.      progaram MBO membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada suatu pencapaian. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran organisasi

Dari penelitian ini serta analisis lainnya, tampak jelas bahwa MBO mempunyai keuntungan bagi para individu dan organisasi. Bagi individu mungkin keuntungan utamanya ialah meningkatnya rasa keterlibatan dan pengertian tentang sasaran organisasi. Ini memungkinkan usaha dipusatkan di mana usaha itu sangat diperlukan dan sangat mungkin untuk diberikan penghargaan. Di samping itu tiap individu mengetahi bahwa mereka akan dinilai, bukan berdasarkan hubungan pribadi atau prasangka atasan, tetapi berdasarkan sebaik mana mereka mencapai sasaran yang mereka sendiri telah membantu menetapkannya. Sebagai akibatnya, individu-individu dalam suatu proses MBO lebih besar kemungkinannya untuk melaksanakan tanggung jawab mereka dengan penuh kemauan dan keberhasilan.

Semua keuntungan individu ini setidak-tidaknya secara tidak langsung akan memberikan keuntungan kepada perusahaan atau organisasi. Di samping itu ada keuntungan pada suatu program MBO yang dilaksanakan dengan berhasil yang berlaku langsung pada organisasi. Karena karena semua tingkat dalam organisasi membantu dalam penetapan tujuan, maka sasaran dan tujuan oraganisasi menjadi lebih realistis. Juga komunikasi yang bertambah baik sebagai akibat adanya MBO, dapat membantu organisasi untuk mencapai sasarannya dengan lebih baik. Artinya, seluruh organisasi mempunyai rasa kesatuan yang meningkat. Dan para pegawai bawahan lebih menyadari apa yang diharapkan oleh pimpinan puncak dan pada gilirannya aka membantu dalam penetapan tujuan yang dapat dicapai.

Kelemahan-kelemahan MBO

            MBO, tentu saja tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. Penilaian dari para bawahan merupakan bidang yang sangat sulit karena hal ini menyangkut status, gaji, dan kenaikan pangkat. Bahkan dalam program MBO yang paling baik pun, proses pengkajian kembali mungkin dapat menyebabkan ketegangan dan kebencian. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur. Bahkan bila apa yang akan dicapai dapat diukur, misalnya jumlah penjualan total di daerah bawahan tersebut mungkin tidak bertanggung jawab untuk hal tersebut. Misalnya, penjualan mungkin menurun walaupun bawahan telah berusaha dengan sebaik-baiknya disebabkan oleh langkah dari para pesaing yang tidak diperkirakan sebelumnya. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para manajer mungkin juga menimbulkan masalah. Dalam MBO, penekanan diubah dari menilai para bawahan menjadi membantu mereka. Ini merupakan perubahan yang sulit dilakukan oleh para manajer.

            Hampir semua masalah merupakan persoalan yang berulang-ulang terjadi yang dihadapi oleh para anggota organisasi, baik mereka mempunyai program MBO maupun tidak. Namun demikian, ada dua kategori kelemahan yang khas bagi organisasi yang mempunyai program MBO formal. Dalam kategori pertama adalah kelemahan yang melekat (inherent) dalam proses MBO. Ini membutuhkan banyak waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat serta pekerjaan tulis-menulis yang biasanya diperlukan. Dalam kategori kedua ada kelemahan yang secara teoritis tidak perlu, tetapi yang tampaknya sering berkembang bahkan dalam program-program MBO yang dilaksanakan dengan tepat.

            Kategori yang kedua meliputi beberapa masalah penting yang harus dikendalikan bila program itu tidak berhasil, yaitu:

1. Gaya dan dukungan pimpinan

bila para manajer puncak lebih menyukai pendekatan yang otoriter dan pengambilan keputusan yang terpusat, maka mereka akan memerlukan pendidikan kembali secara serius sebelum dapat melaksanakan program MBO.

2. Adaptasi dan perubahan

MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi, pola wewenang dan prosedur pengendalian. Para manajer harus mendukung perubahan-perubahan ini. Mereka yang berperan serta hanya karena terpaksa untuk mendukung organisasi itu akan dengan mudah menyebabkan kegagalan program tersebut.

3. Kecakapan hubungan antarpribadi (interpersonal skill)

penetapan tujuan dan proses pengkajian kembali oleh manajer dan bawahan memerlukan tingkat kecakapan yang tinggi dalam hubungan antarpribadi. Banyak manajer yang tidak mempunyai pengalaman sebelumnya atau kemampuan yang lazim dalam bidang ini. Pendidikan dalam pembibingan dan wawancara mungkin diperlukan.

4. Uraian tugas (job description)

penggunaan daftar khusus dari tujuan dan tanggung jawab individu adalah sulit dan menghabiskan waktu. Di samping itu uraian tugas harus dikaji kembali dan direvisi karena keadaan dalam organisasi berubah. Hal ini terutama penting selama taraf pelaksanaan, bila dampak dari sistem MBO sendiri dapat menyebabkan perubahan dalam tugas dan tanggung jawab pada tiap tingkat.

5. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan

penyusunan sasaran yang penuh tantangan tetapi realistis sering merupakan sumber kekacauan bagi para manajer. Mungkin terdapat kesulitan dalam membuat tujuan itu dapat diukur, dalam menemukan jalur yang baik antara sasaran yang terlalu mudah dan tidak mungkin dalam melukiskan tujuan secara jelas dan tepat. Tambahan pula, mungkin sulit mengkoordinasikan seluruh tujuan organisasi dengan kebutuhan pribadi dan tujuan-tujuan individu.

6. Pengendalian terhadap metode pencapaian sasaran

frustasi yang mendalam bisa terjadi bila usaha seorang manajer untuk mencapai sasaran tergantung kepada pencapaian usaha-usaha lain dalam organisasi. Misalnya, manajer bagian produksi tidak diharapkan akan mencapai sasaran merakit 100 unit per hari bila bagiannya diberi suku cadang hanya untuk 90 unit. Penetapan sasaran kelompok dan keluwesan diperlukan untuk menyelesaikan persoalan macam ini.

7. Konflik antara kreativitas dan MBO

Mengutamakan prestasi, peningkatan dan kepuasan pada pencapaian sasaran mungkin tidak akan produktif bila cenderung menghambat inovasi. Bila para manajer gagal untuk mencoba sesuatu yang baru dan mungkin mengandung risiko karena tenaga mereka dicurahkan pada tujuan-tujuan MBO tertentu, beberapa kesempatan mungkin akan hilang. Untuk menghindari bahaya ini, Odiorne mengusulkan agar kesepakatan terhadap inovasi dan perubahan harus merupakan bagian dari proses penetapan sasaran.

VISI DAN MIS PT BNI Tbk

VISI 

         Menjadi acuan bagi perusahaan sekuritas ASEAN pada tahun 2016

MISI 

Menyediakan rangkaian solusi finansial secara lengkap untuk menjaga dan meningkatkan nilai lebih nasabasecara bijak, inovatif dan responsif. 

Layanan PT BNI Securities disajikan oleh para profesional yang kompeten, terpercaya, dan senantiasa mengutamakan kepentingan nasabah

FUNGSI MANAJEMEN PT BNI Tbk

 PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk

merupakan salah satu penyedia jasa perbankan terkemuka di Indonesia. BNI pertama kali didirikan pada tanggal 5 Juli 1946 sebagai bank pertama yang dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia secara resmi. 

Debut pertama BNI sejak awal berdirinya dengan mengedarkan ORI (Oeang Republik Indonesia) yang merupakan alat pembayaran pertama yang resmi sejak tanggal 30 Oktober 1946. Hari tersebut sekarang diperingati sebagai Hari Keuangan Nasional, sedangkan hari berdirinya BNI tanggal 5 Juli diperingati sebagai Hari Bank Nasional. 

Peran BNI sebagai bank sirkulasi atau bank sentral mulai dibatasi oleh Pemerintah seiring dengan penunjukan bank warisan Belanda De Javsche Bank sebagai Bank Sentral sejak tahun 1949. Selanjutnya BNI diberikan hak sebagai bank devisa selain berperan sebagai bank pembangunan dengan memiliki akses transaksi langsung ke luar negeri. Status BNI kemudian berubah menjadi bank komersial milik pemerintah dengan penambahan modal yang dilakukan pada tahun 1955. Hal ini menjadikan pelayanan BNI berjalan semakin baik seiring dengan hadir-nya dukungan bagi sektor usaha nasional.

1. Fungsi Manajemen PT BNI Tbk

a. Planning

Perencanaan  Bank BNI bertujuan menurunkan tingkat ketidakpuasan dari gesekan pelanggan yang signifikan dan diharapkan meningkat ketika ekonomi membaik dan pemilik bisnis merasa yakin mereka bisa mendapatkan kredit atau layanan yang lebih baik di bank ini.

Bagaimana bankir bisnis individu dan manajer cabang meningkatkan peluang mempertahankan usaha kecil dan pemilik mereka sebagai pelanggan? Berikut adalah empat Strategi Pemasaran Bank BNI yang sukses.

Perencanaan Bank BNI yang pertama adalah Menarik Pelanggan dari bisnis yang kecil. Tenaga penjualan pada bank memiliki kesempatan terbesar ada di bank untuk menarik pelanggan bisnis yang kecil. Kuncinya adalah untuk menetapkan kriteria sekitar apa jenis usaha yang dijalankan klien. Bisnis apa yang cocok untuk produk dan layanan yang bank tawarkan?

Siapa yang akan mendapat manfaat besar dari nilai yang bank berikan? Bank harus bisa menjawab pertanyaan-pertanyaan kemudian mengidentifikasi dan mengejar prospek yang sesuai dengan kriteria. Arahan sangat berguna dalam proses ini. Jika Anda bisa, mendapatkan diperkenalkan oleh seseorang calon pelanggan mengetahui dan menghormati .Perencanan Bank BNI berikutnya setelah mendapatkan pelanggan yang tepat adalah menggali dan benar-benar mempelajari apa yang membuat para nasabah tergerak dengan tujuan dan strategi keuangan mereka, rencana untuk masa depan mereka, tantangan yang mereka hadapi, dan lain-lain.

Selain itu perencanaan Bank BNI yang baik adalah menawarkan produk yang mengikat (misalnya pembayaran tagihan online) yang dapat digunakan oleh nasabah.perencanaan Bank BNI untuk menjamin kepuasan nasabah dilakukan dengan menghubungi nasabah untuk berterima kasih kepada mereka untuk bisnis mereka, bertanya tentang pengalaman mereka, dan memperkenalkan kontak kedua, seperti asisten penjualan, dalam bank

b.Organizing

Organisasi PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk mempunyai struktur organisasi dengan pimpinan tertingginya yaitu Direktur Utama yang dibawahi beberapa bagian antara lain:

1.    Direktur Korporasi, terdiri dari:

a.    Divisi Korporasi

Mempunyai tugas :

1)   Menyusun dan melaksanakan program pemasaran tahunan untuk nasabah KPI yang sudah ditetapkan.

2)   Mengelola secara menyeluruh hubungan PT.Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk dengan  nasabah KPI yang sudah ditetapkan.

3)   Membantu memecahkan masalah kredit macet dan kredit bermasalah.

b.    Divisi Teknologi Informasi

Mempunyai fungsi :

1)   Menyiapkan sistem otomatis yang akan digunakan oleh segenap unit PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

2)   Memberikan dukungan kepada seluruh unit organisasi dalam otomatisasi yang telah ditetapkan oleh direksi.

2.    Direktur Ritel, terdiri dari :

a.       Divisi Pemasaran Ritel.

Mempunyai tugas:

1)   Meningkatkan kualitas pemasaran bisnis retail banking PT. Bnak Negara Indonesia (Persero) Tbk.

2)   Meningkatkan skill dan product knowledge bagi para tenaga penjualan.

3)   Menyusun, melaksanakandan bertanggung jawab terhadap rencana kerja anggaran pendayagunaan teknologi dan informasi.

b.      Divisi Pengelolaan Bisnis Kartu.

Mempunyai fungsi:

1)   Merumuskan strategi pengembangan jaringan merchant PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

2)   Mengelola pengendalian ATM/POS PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk sesuai standar sistem, prosedur dan kebijakan yang berlaku.

3)   Mengkaji dan mengembangkan produk kartu yang berorientasi pada pasar dan kebutuhan nasabah.

c.       Divisi Pembinaan Bisnis Ritel dan Menengah.

Mempunyai tugas:

1)   Memantau perkembangan kualitas dan resiko kredit menengah.

2)   Memantau ketaatan pelaksanaan sistem, kebijakan dan prosedur perkreditan.

3)   Memproses alokasi anggaran untuk unit operasional.

4)   Penyelidikan dan pengawasan terhadap kegiatan kantor wilayah dan cabang dalam negeri.

d.      Unit-unti Usaha Syariah.

Mempunyai tugas:

1)   Pengawasan dan penyelidikan terhadap kegiatan cabang syariah PT. Bank Negara Indonesia (Persero)Tbk.

3.    Direktur Internasional, terdiri dari:

a.       Divisi Hubungan Investor dan Kesekretariatan.

Mempunyai tugas:

1)      Mengelola database kinerja perusahaan dan saham.

2)      Mengkoordinir penyusunan dan penerbitan report serat informasi lainnya.

3)      Menangani masalah kepegawaian, logistik dan pembukuan administrasi.

b.      Divisi Internasional.

Mempunyai tugas:

1)      Menyusun dan merumuskan tarif transaksi luar negeri.

2)      Mengelola pengadaan logistik cabang luar negeri.

3)      Menangani upaya dan pemalsuan dan penipuan untuk transaksi internasional banking.

4.    Direktur Treasuri. Terdiri dari:

a.         Divisi Treasuri.

Mempunyai tugas:

1)      Mengelola dana baik rupiah maupun valas.

2)      Memberikan pertimbangan kepada direksi mengenai keadaan posisi dana.

3)      Mengambil langkah-langkah dalam memperbaiki posisi asset yang liability.

b.      Divisi Investasi dan Jasa Keuangan (IKJ).

Mempunyai tugas:

1)      Mengelola jasa pelayanan Bank kepada nasabah individu.

2)      Mengelola pemasaran PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

3)      Mengelola penyelesaian transaksi jual beli.

c.       Divisi Sumber Daya Manusia.

Mempunyai fungsi:

1)      Mengelola kebijakan proses rekruitmen pegawai.

2)      Mengelola perpustakaan bagi peserta pelatihan dan pengembangan.

3)      Melaksanakan penelitian dan sensus pegawai.

5.    Direktur Pengendalian Resiko, terdiri dari:

a.       Divisi Pengendalian Keuangan (PKU)

Mempunyai tugas:

1)      Mengelola administrasi penyewaan peralatan teknologi informasi.

2)      Mengelola sistem informasi manajemen PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

3)      Menetapkan kebijakan dan sistem akuntansi transaksi rupiah dan valas, baik didalam maupun diluar negeri.

b.      Divisi Pengendalian Resiko

Mempunyai tugas:

1)      Mengendalikan ekspansi kredit berdasarkan alokasi segmen yang ditetapkan.

2)      Menangani penyelesaian klaim asuransi.

3)      Mengembangkan otomasi sistem informasi.

6.    Direktur Kepatuhan, terdiri dari:

a.       Divisi Perencanaan Strategis

Mempunyai tugas:

1)      Mengelola resume berita-berita aktual yang penting bagi penyusunan kebijaksanaan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk.

2)      Mengelola penelitian, analisis, dan proyeksi ekonomi makro (nasional dan internasional).

3)      Mengelola perencanaan dan pengembangan organisasi di PT. Bank Negara Indonesia (Persero)Tbk

b.      Divisi Hukum

Mempunyai tugas:

1)      Menyusun kebijakan / prosedur penanganan perkara perdata, tata usaha negara dan kepailitan serta penyelesaian kredit bermasalah atau kredit macet.

2)      Menyusun kebijakan / prosedur penanganan perkara pidana dan klaim.

3)      Melakukan penyelidikan kasus-kasus atas permintaan direksi.

c.       Divisi Umum.

Mempunyai tugas:

1)      Mengelola properti dan kelogistikan PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk dalam rangka menunjang kebutuhan unit-unit lain dilingkungan PT. Bank Negara Indoesia (Persero) Tbk.

2)      Merencanakan sistem kepropertian PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk sehingga properti PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk dapat lebih berdaya guna.

7.    Satuan Pengawas Intern (SPI)

Mempunyai tugas:

1)      Membantu direksi dalam mengawasi jalannya unit  organisasi sesuai prosedur peraturan dan kebijakan direksi.

2)      Memberi pertimbangan-pertimbangan kepada direksi dalam pemutusan kasus-kasus kecurangan yang ditemukan pada unit organisasi.

3)      Membantu segenap organisasi dalam memperbaiki dan meluruskan kegiatan yang tidak sesuai dengan peraturan dan kebijakan yang berlaku.

c. Directing 

     
Pengembangan SDM di Bank BNI ini merupakan bagian dari manajemen intern perusahaan. Sebagai bagian yang memberikan pengaruh besar pada perusahaan, hal ini pastinya tidak bisa dianggap sepele.
Itulah sebabnya, Bank BNI harus terus mempersiapkan generasi yang tangguh dan siap bereksplorasi dengan segala kemampuan yang dimiliki. Kemampuan yang dimiliki setiap SDM harus terus dikembangkan hingga kemampuan tersebut mampu memberikan kontribusi yang besar untuk perusahaan.
Tampaknya bank negara indonesia sangat sadar akan ketatnya persaingan yang ada. Bagaimanapun juga hal ini tidak bisa dianggap sepele hingga akhirnya mau tidak mau, maka siapapun yang ingin tetap eksis dan mendapat pengakuan dari masyarakat harus terus mengembangkan kemampuan SDM yang dimiliki.
Pengembangan SDM di Bank BNI merupakan salah satu langkah yang ditempuh untuk mewujudkan karyawan yang mempunyai integritas dan kemampuan yang tinggi. Dengan SDM yang bagus maka akan memberikan dampak positif untuk organisasi.
Metode yang ditempuh perusahaan untuk meningkatkan kualitas SDM di Bank BNI adalah dengan menyusun strategi pengembangan pengembangan SDM itu sendiri.
Sumberdaya manusia merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan untuk memenangkan persaingan dalam era globalisasi dan perdagangan bebas. Sebagai implikasi dari semakin meningkatnya tingkat persaingan, tuntutan sumberdaya manusia yang berkualitas semakin meningkat pula. Sehingga perlu dilakukan upaya-upaya peningkatan kualitas sumber daya manusia, yang antara lain dapat dilakukan dengan pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia. PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk, selanjutnya disebut Bank BNI, merupakan bank dengan aset terbesar di Indonesia.
Pada saat ini, Bank BNI telah beroperasi hampir di seluruh Indonesia, yang meliputi 483 kantor cabang dalam negeri, 6 kantor cabang luar negeri, 12 kantor wilayah dan 13.229 pegawai (Juni, 1996). Sebagai salah satu bank terbesar di Indonesia, Bank BNI telah memiliki komitmen yang cukup besar dalam kegiatan pelatihan dan pengembangan pegawai.      
d.Controlling 
      Audit Internal merupakan salah satu bentuk pengawasan yang ada di bank, yang dapat membantu dalam proses pencapaian tujuan. Fungsi ini membantu pihak manajemen dalam proses pengendalian internal operasional bank yang sangat rentan terhadap berbagai resiko tertentu. Bagi bank, audit internal ini merupakan proses yang sangat penting dan tidak dapat dipisahkan dengan pengendalian internal pengelolaan kredit investasi. Hal ini dapat disebabkan karena pengendalian kredit investasi mempunyai tujuan agar resiko dalam pengelolaan kredit investasi dapat diminamalisir, sehingga tujuan kredit dapat tercapai baik dari segi keamanan (safety) maupun dari segi keuntungan (profitability) yang didapat dengan adanya pemberian kredit investasi tersebut.
       Secara umum, Pengendalian Internal merupakan rencana, metoda, prosedur, dan kebijakan yang didesain oleh manajemen untuk memberi jaminan yang memadai atas tercapainya efisiensi dan efektivitas operasional, kehandalan pelaporan keuangan, pengamanan terhadap aset, ketaatan/kepatuhan terhadap undang-undang, kebijakan dan peraturan lain.
Suatu pengendalian intern bisa dikatakan efektif apabila ketiga kategori tujuan perusahaan tersebut dapat dicapai, yaitu dengan kondisi :
a) Direksi dan manajemen mendapat pemahaman akan arah pencapaian tujuan perusahaan, dengan, meliputi pencapaian tujuan atau target perusahaan, termasuk juga kinerja, tingkat profitabilitas, dan keamanan sumberdaya (asset) perusahaan
b) Laporan Kuangan yang dipublikasikan adalah handal dan dapat dipercaya, yang meliputi laporan segmen maupun interim
c) Prosedur dan peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan sudah taati dan dipatuhi dengan semestinya
 Tujuan Pengendalian Intern Adalah Menjamin Manajemen Perusahaan Agar :
1. Tujuan perusahaan yang ditetapkan akan dapat dicapai.
2. Laporan keuangan yang dihasilkan perusahaan dapat dipercaya.
3. Kegiatan perusahaan sejalan dengan hukum dan peraturan yang berlaku.
Pengendalian intern dapat mencegah kerugian atau pemborosan pengolahan sumber daya perusahaan. Pengendalian intern dapat menyediakan informasi tentang bagaimana menilai kinerja perusahaan dan manajemen perusahaan serta menyediakan informasi yang akan digunakan sebagai pedoman dalam perencanaan.

 PENGHARGAAN

1. Best Issuer Award (Based on SPI) Visa dalam Visa Indonesia Bank Awards 2012

2. Best BPD Partnership Program Visa dalam Visa Indonesia Bank Awards 2012

3. Best Affinity Program Visa dalam Visa Indonesia Bank Awards 2012

4. 2nd Best SMS Banking; Commercial Bank MRI & Infobank dalam Banking service Excellence Awards 2012

5. Regular Banking - Domestic Banking Carre & Service Excellence dalam Service Quality Award 2012

6. Indonesia Service to Care Champhion 2012 MarkplusInsight dalam Indonesia Service to Care Champion 2012

7. 1st Winner in Category of Priority Banking based on Survey by lpsos SWA Magazine & lpsos dalam Consumer Banking Excellence Award

8. Top 100 Annual Reports Worldwide; ranking at #80 League of American Communications Professionals dalam 2011 Vision Awards Annual Report Competition

9. Best in House Annual Report – Bronze; Asia Pasific Region League of American Communications Professionals dalam 2011 Vision Awards Annual Report Competition

10. Special Category Best State-Owned Enterprise SBA id dalam Indonesia Sustainable Business Awards 2012

11. Most Favorite Leadership of The Year 2012 : Gatot M. Suwondo Indonesia Property & Bank Award VII dalam Most Favorite Leadership of The Year 2012

12. In Recognition of Winning the “Most Admired ASEAN Enterprise for Corporate Social Responsibility Large Company” ASEAN dalam Asean Business Awards 2012

13. Indonesia Green Company Achievement SWA Magazine dalam Indonesia Green Company Achievement 2012

14. Category Inovasi GCG BUMN Tbk Terbaik BUMN Track dalam Anugerah BUMN 2012

15. Most Admired ASEAN Enterprise for Employment Large Company ASEAN dalam Asean Business Awards 2012

16. ISO 9001:2008 – IT Operation Services oleh SGS Systems & Services Certification

17. ISO 9001:2008 – IT Security Management oleh SGS Systems & Services Certification

18. ISO 9001:2008 – Credit Card - Quality Management oleh PT Lloyd’s Register Indonesia

19. ISO 9001:2008 – ISO 9001:2008 Quality Management System on Trade Processing Center oleh SAI Global Australia


Source:

https://www.blogger.com/blogger.g?blogID=3595084873220308986#editor/target=post;postID=6011647011512388409;onPublishedMenu=allposts;onClosedMenu=allposts;postNum=0;src=link

http://www.bni.co.id/id-id/tentangkami/strukturorganisasi/direktur.aspx
https://gemilangtrimeidhasari.wordpress.com/2009/11/14/peranan-audit-internal-di-dalam-menunjang-efektifitas-pengendalian-internal-pada-produk-bank-kredit-investasi-3/